Strategisk analyse

1.Styringsniveauer:

⦁ Strategisk styring
⦁ Fokuserer på virksomhedens langsigtede udvikling, planlægningshorisont 2-3 år
⦁ Taktisk styring
⦁ Mere konkret og målrettet end på det strategiske niveau. Planlægning på kort sigt for at realisere de opstillede mål. Planlægningshorisont 1 måned til 2 år.
⦁ Operativ styring
⦁ Planlægning der fokuserer på den daglige drift.

2.Ide/mission

Virksomhedens ide fortæller på en kortfattet måde hvilke ønsker og behovhos kunden virksomheden vil dække og derudover hvordan den vil gøre det.
⦁ Ideformulering:
⦁ Kortfattet
⦁ Fortæller hvilke ønsker og behov der skal tilgodeses
⦁ Rummer et særpræg(differentiere sig fra konkurrenterne)
⦁ Bæredygtig(skal findes tilstrækkelig mange kunder som vil købe virksomhedens produkter)
Ideen er fundamentet for den strategiske planlægning. Ideen ligger fast over en årrække.

3.Produktlivscyklus (PLC)

Fleste produkter gennemgår et livsforløb som omfatter disse fire faser
⦁ Introduktion: salget er her beskedent. Fleste forbrugere holder sig tilbage grundet den oplevede risiko ved at købe noget ukendt samt den høje pris
⦁ Vækst : salget stiger, produktionsomkostningerne falder, prisen falder pga. dette, hvilket gør at salget stiger yderligere. Reklameindsatsen bliver forøget. Indtjeningen stiger i denne periode kraftigt, men nye konkurrenter kommer også til
⦁ Modning: salgskurven begynder at falde da det ikke længere er en nyhed. Ikke længere så mange nye kunder til. Konkurreres hårdt på prisen. Innovatørererne forsvinder. Salget falder.
⦁ Nedgang: mange kunder har fået øje på andre produkter. Den hårde konkurrence og det faldende salg medvirker at nogle udbydere trækker sig fra markedet. Til sidst standser salget af produktet helt.

Kundegrupper:
⦁ Innovatorer: villig til at tage risiko, høj social status og veluddannet
⦁ Tidlige acceptanter: besidder anseelse og er trendsætter. Høj status, og indkomst over middel
⦁ Tidlig majoritet: status højere end gennemsnittet. Overvejer nyheder før køb
⦁ Sen majoritet: status under gennemsnittet. Lidt skeptisk overfor nydt. Skal presses af nærmeste
⦁ Efternølere: lav status. Traditionsbunden og forsigtig. Prisen er altafgørende.

4. Portefølgeanalyse

Er en analyse af virksomhedens forskellige produktgrupper.

SBU
Er et forretningsområde som:
⦁ Kan planlægges særskilt
⦁ Har egne konkurrenter
⦁ Har egen ansvarlig ledelse

Bostonmodellen
Sbu(strategie business unit)(strategisk forretningsområde): det cirklerne dækker over.
Eks.
– produktgrupper(DAB, mobiltelefon, MP3)
– geografiske markeder (EU, USA, østen)
– storkunder (f.eks. harboe har netto som SBU)

Y aksen = væksten i markedet, skalaen er situationsafhængig
X aksen = den relative markedsandel =(udregning) vores markedsandel / den største konkurrents markedsandel

Lige præcis på midterlinjen(lodrette) er vi ligeså stor som vores konkurrent

Cirkel: når man skal tegne en produktgruppe ind, tegner man en cirkel omkring, cirklens størrelse viser hvor stor en andel af virksomhedens samlede omsætning produktgruppen står for

Pil: retningen viser hvilken vej produktgruppen bevæger sig ved den nuværende strategi. Pilen sætter man ved cirklen.

Cirklen er sådan det ser ud, mens pilene er sådan man tror væksten kommer til at se ud.

Strategier:
⦁ Udfase: holder op med at producere og sælge produktet når lageret er tomt.
⦁ Høste: afventer og ser hvad der sker, høster det sidste man kan få ud af produktet, man investere ikke mere i produktet.
⦁ Investere: produktudviklinger, promotion, place(udvider distributionskanalerne, f.eks. Opstarter flere butikker eller salg på nettet) og price(sætter prisen ned)
⦁ Forsvare: intensiv indsats på de fire p’er

Skimmingprice og penetrationprice sker kun i spørgsmålstegn
⦁ I hund og spørgsmålstegn kan man høste udfase og investere
⦁ I stjernen skal man forsvare og evt. investere
⦁ Hunden kan man investere, udfase, høste

Stjerne: red ocean, råd konkurrence
Malkeko: kan være lidt mindre hård
Modellen er udviklet til et red ocean marked, så i alle er det red ocean

5 Swot-analyse

Har til formål at identificere sig og analysere virksomhedens stærke og svage sider, samt muligheder og trusler.
⦁ Interne: stærke og svage sider
⦁ Eksterne: muligheder og trusler
Kun de mest relevante skal med, kræver en del analysearbejde.

Muligheds og trusselsmatrix

Mulighedsmatrix

Mulighedsmatrix bruges til at få overblik over mulighederne og få lettere ved at bestemme hvad man skal satse på

Trusselsmatrix

Tows-analyse

Tager udgangspunkt i swot analysen og kombinere derud fra virksomhedens trusler/muligheder og stærke/svage sider hvorefter der findes forslag til forskellige strategiske tiltag.

Det er tows analysen som gør swotanalysen aktiv
Inde i det lysegrå felt findes løsningsforslagene
⦁ Maxi-maxi: maksimer stærke sider og maksimer muligheder
⦁ Maxi-mini: maksimer stærke sider og minimer trusler
⦁ Mini-maxi: minimer svage sider og maksimer muligheder
⦁ Mini-mini: minimer svage sider og minimer trusler